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连锁门店如何做股权激励


中华品牌管理网   2016-09-27  作者:饶勇军    访问人数:1964  共有(0)条评论 我要评论
核心提示

三层级人才培养身股激励方案有效激励了店长培养分店的店长、或者是分公司总经理培养其它分公司储备总经理的动力,它是企业内部人才培养计划的重要机制,同时在留住人才方面也发挥了重要的作用。

连锁门店如何做股权激励
       不少连锁企业在发展过程中,可能会遇到这样一个问题,那就是门店开的越多,每个店的平均营业额就越来越低,利润也越来越少。

    我之前就遇到一个学员朋友,他这样讲:
    我是做美容连锁企业的,在这个领域一干就是十年,可是我始终无法突破自己,为什么这么讲呢?我之前开了4家美容店,都做的不错,平均每家美容店可以给我带来150万左右的营业额,这样一年可以做到600多万的营业额,利润在100万左右。可是,当我想快速发展,开出10家美容店的时候,情况就不一样了。我算了一下,这10家美容店,平均每家店的营业额只有80万了,并且利润率也只有10%。也就是说,这10家店一年的利润贡献只有80万,还不如之前4家店的利润总和。我每天很努力,忙的很晚,因为要经常对各家店巡视,去给他们做培训讲解,去监督店长的工作情况等,但是之前不这样,因为之前只有4家店,很好管理,我还有很充足的时间陪陪家人。现在我越来越苦恼、矛盾,一方面想砍掉一些门店,让自己轻松一点;另一方面又想增加一些门店,总想把事业做大······

    相信不少开连锁企业的朋友,或者是在全国各地开分公司的企业家朋友都会遇到上述问题,分析原因不外乎以下几点:

    第一,门店越来越多,作为公司的最大股东及实际控制人老板,越来越难做好监督管理的工作;第二,门店快速发展,店长的任用选拔越发困难;第三,不知道如何建立有效的激励研发绩效管理与激励机制实战沙盘演练研发绩效管理与激励机制实战沙盘演练课程,旨在帮助学员掌握绩效管理的作用和业界最佳绩效管理实践;根据成人学习的特点,采用MBA案例式教学,强调学习过程中“体验...[详细]基于岗位能力的薪酬激励体系设计基于岗位能力的薪酬激励体系设计课程,我们力图通过课程为学员找到一种容易理解的方式,让学员能够根据企业的实际情况建立这样一套体系,完成自己的工作职责,这是我...[详细]薪酬方案—系统的员工激励机制薪酬方案—系统的员工激励机制课程,旨在帮助学员掌握准确分析企业战略的方法;掌握薪酬诊断方法与步骤并进行模拟诊断;掌握岗位测评步骤并能够进行现场岗位测评模拟...[详细]阿里铁军人才激励班阿里铁军人才激励班课程,旨在阿里老兵,教你一起打造一支铁军队伍;阿里老兵亲自授课,现场多次实操,10大真实案例,独家版权课程;全方位了解:阿里价值观落地、分...[详细]机制管控在各地的门店店长,导致店长出工不出力,走私单,拿回扣,借用公司平台发展自己的业务等。

对此,我给出如下建议:
第一,店长激励计划
针对店长动力不足的问题,设计一套以分红股为核心的激励机制,激发店长的动力。

    我们就以上述案例为例,首先以去年的实际利润为基数(亏损店基数为0),实行超额利润激励。超额部分按照企业拿4成,店长拿4成,员工拿2成进行身股分红,将店长模拟为老板。假如该门店2014年利润为100万,2015年实现门店利润120万,2016年实现140万利润,则店长2015年可以拿到的分红为(120-100)×40%=8万元,2016年分红为(140-120)×40%=8万元。

    此方案简单易行,各门店的店长都会想方设法增加门店利润,降低经营成本。但是也会出现一个问题,那就是曾经利润不错的门店,店长得到的收入与其他之前利润本来很低的门店相比,得到的收入要高,这种方案是在之前门店本来经营困难的情况下做出的一刀切方案,在一定程度上激励了那些之前利润低,增长空间巨大的门店,但是对之前利润就很高的门店的店长又有一定的打击。

因此,在做完这套方案一两年后,我们进行了调整。

    二期股改调整了分红比例系数,利润水平100万及以上的分公司,利润基数的调整系数为0.8;20万-100万的店利润系数为0.9;20万以下的店利润系数为1。

    举例说明:2014年利润90万,2015年利润110万,平均数为100万,基数调整系数为0.8,则该分公司二期股改超额分红的基数为:100万X0.8=80万,即2016年和2017年分公司创造的利润超过80万的部分就可以按照40%给店长分红。通过基数调整系数的设置,大规模的店面只要保证2011年的利润水平,就有分红空间。而规模小的店面,必须实现利润数额的增长才能够分红,变鞭打快牛为鞭打慢牛。

    在做完二期股改之后,我们开始着手进行第三期股改,设立功劳身股,具体方案如下:
    该公司根据各店两年的利润情况确定基数,设立功劳身股。功劳身股是根据各店利润基数的大小来确定的。如实现120万利润的店,依然保留超额部分4:4:2的分红原则,功劳身股为120×(1-0.8)×40%=9.6万,10万以下的店不设功劳身股,而且实现利润越大,功劳身股分红越高。如60万利润的店,功劳身股分红为60×(1-0.9)×40%=2.4万。这样120万利润基数的门店,相比去年超额30万,他的店长分红总额为:9.6万(功劳身股)+12万(超额身股分红)=21.6万。而60万利润基数的店也超额完成30万,店长身股分红为:2.4万(功劳身股)+12万(超额身股分红)=14.4万。

    假如去年60万利润的店今年也实现了120万利润,它的基数也变成了120万,他的店长分红总额为:9.6万(功劳身股)+24万(超额身股分红)=33.6万。

    前三次股改都是以分红股为基础进行的分红股激励。在后期,我们进行真正的实股激励。因此,我们也推出了第四期股改计划:

1、开设新的门店,投资总额以50万为基数;
2、集团组建新的分店时,鼓励员工(新开分店店长)出资10万元占20%的股份;
3、公司承诺:分店一旦盈利,将赠与店长10%的股份;
4、分店亏损期间,店长只拿基本工资;
5、分店盈利后将实行身股分红,采用功劳身股和超额身股相结合的分红方式。

    该公司在我的建议下,逐步推进股权激励股权激励落地实操精华班股权激励落地实操精华班课程,旨在让你掌握利用股权动态调整机制,对业绩不佳员工的股份数量、分红回报、行权价格进行调整;股权激励方案设计与落地为导向,内容结合...[详细]计划,效果也非常明显,门店的平均利润稳步增加,店长工作积极性大增,同时带动门店员工工作动力大增。

    第二,店长培养计划
    以上分四期的股改计划,有效解决了分店店长动力不足的问题,对于扭转门店亏损、利润率不高,营业额低下、成本太高的问题,具有很大的帮助,尤其是提升店长工作动力具有重大意义,但是,如果企业要开出更多的门店,没有更多优秀的店长参与,企业开店也会遇到困难。

对此,我们独创了三层级人才培养身股激励方案,来解决分店店长的选育用留问题,可以作为广大企业家借鉴。

    举例来说,分店A的店长张三培养了储备店长李四,让李四具备了经营管理分店的能力,李四通过了公司总部的店长考核,被调入分店B任职,由于李四是张三培养的,那么他同时获得B店的一定额度的身股,每年年底可以参与该分店的身股分工。

    同样B店的李四又培养了储备店长王五,王五达到考核要求,调入C分店,B也有了在C公司的身股。此时,王五的师傅的师傅是张三,张三同样享有在C分店的身股,比例额度比在B分店的少一些,因为不是直接培养,而属于间接培养。

    这里只采用三层人才培养激励方式,如果C分店的王五再培养了总经理赵六,那么张三就不会再有赵六所在分店的股份了。所以这里只设计三个层级,当然,也有公司只设计两个层级的,或者是无层级限制。

    另外,总公司还必须规定,分店店长或者自己培养的店长离开了公司,该店长都不再享受培养对象所在公司的身股分红。

    三层级人才培养身股激励方案有效激励了店长培养分店的店长、或者是分公司总经理培养其它分公司储备总经理的动力,它是企业内部人才培养计划的重要机制,同时在留住人才方面也发挥了重要的作用。
标签:连锁门店股权激励激励
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