采购成本控制与供应商管理及合同风险防范
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采购成本控制与供应商管理及合同风险防范课程,旨在帮助巩固采购成本账务管理、分析采购成本结构、比重、掌握成本分析的思路和方法及成本模型结构,其他公司成本分析案例分享;具有丰富的采购、供应商及供应链、合同风险管理和培训经验。
采购成本成本分析合同管理供应商管理
采购成本成本分析合同管理供应商管理
采购成本控制与供应商管理及合同风险防范课程特色与背景
【课程优势】 李文发老师聚焦采购供应链、采购合同管理、咨询和培训30年,精通制造业战略采购运营模式、采购需求计划预算、采购TCO成本、价格分析、采购合同管理、采购成本控制、如何有效降低采购成本,集团战略供应商选择、评估和管理,供应商关系维持管理。具有丰富的采购、供应商及供应链、合同风险管理和培训经验。在培训中,多以制造企业战略采购、采购成本、供应链管理、合同风险管理案例分析为主线,多讲案例分析、策略方案、解决问题的方法、工具、模板的运用,让学员很快落地运用。 【培训目标】 1、理解物料成本构成 2、采购成本价格分析及控制成本的策略与工具 3、如何收集市场行情信息; 4、供应商上游原材料市场价格日常监控方式及应对方法 5、供应风险种类、风险信息的收集渠道和收集方法、控制手段 6、如何对供应商准入的评审及关系的管理 7、获悉供应结构持续优化的目的、手段及方式 8、采购的质量与交付的管理 9、采购合同管理及风险防范 10、优秀企业案例分析 【培训方式】 讲师讲解+现场讨论+案例分析+学员现场演练(出方法,出策略,出表单,出工具)+评委评比(排次,记分,奖励)+笔试。
课程大纲
第01部分:采购成本价格分析篇——如何对采购成本和价格进行分析(培训目标——巩固采购成本账务管理、分析采购成本结构、比重、掌握成本分析的思路和方法及成本模型结构,其他公司成本分析案例分享。成果——呈现采购成本分析解决方案和模板)
一、采购的本质就是降低企业的成本1、案例分析——如何降低采购的成本?2、降低企业采购成本的五个要素和方法3、互动讨论——什么时候采购性价比高,成本低——比价采购模式4、互动讨论——解读企业采购的四大重要作用5、排除对采购工作的4大误区,为采购正身二、采购成本对企业的影响1、采购——第二利润来源——采购创利手段 2、不同行业的采购价格减低对总成本的影响——案例分析——数据分析——不同行业采购成本控制对企业绩效的影响3、采购成本管理四个方法方法1——运用价值链分析方法方法2——重视无形成本动因和采购竞争优势——TCO分析方法方法3——通过资源共享来降低采购成本方法4——利用信息管理系统来降低采购成本4、传统成本管理和战略成本管理比较三、采购人员必备的财务成本分析的能力1、学会理解经营损益表和资产负债表和现金流量表2、三个财务工具表运用四、对企业采购成本的全面认识——TCO成本分析问题1——企业维持成本问题2——企业订购成本问题3——企业断料成本问题4——采购不当的间接成本问题5——供应商的生产成本结构6、现场解决问题:如何降低供应商的生产成本?各成本占的比例如何?分别提出降低成本的方法7、案例分析(1)——供应商成本构成分析表解析8、案例分析(2)——材料成本构成和比重分析——如何突出成本优势?五、如何进行采购成本分析 解决问题1——如何分析产品的成本结构解决问题2——如何制定本公司的分解报价表解决问题3——如何重点关注总成本分析六、对采购价格的调查工作如何展开方法1——确定采购价格调查的主要范围方法2——进行采购价格信息收集方法3——采购价格信息收集渠道4、现场解决:如何处理采购市场的调查的信息资料?如何确保调查信息的真实性?七、如何进行采购价格分析1、现场讨论:全面立体剖析供应商的报价如何入手?2、互动分析:价格分析中要考虑的项目——影响价格的因素3、价格分析要注意的问题4、现场讨论:如何进行采购价格的计算?八、采购成本计算:1、案例分析——固定成本和变动成本分析计算2、举例分析——QDA分析与计算3、举例分析——一份产品成本分析报价的清单与计算九、价格分析和计算的11种方法十、综合案例分析:1、案例分析——对大宗原材料比价采购技术运用——亮点——直采、集采、合同、约定、降本2、案例分析——对采购成本会计数据分析3、案例分析——集团设备/器材配件采购成本模型分析4、案例分析——原料类采购——招标比价的运用第02部分:采购成本控制篇——企业降低采购成本的策略和方案(培训目标——分层分析降低成本的方法和策略,理解供应商上游市场成本、价格日常监控方法,以及市场价格变化对采购策略方式的影响与应对。效果呈现——使企业成本真正落地)一、降低采购成本的策略之一——管理好采购人员1、现场讨论:为什么说采购人员容易出事——如何管好采购人员2、方法1——选人重人品、用人重绩效3、方法2——轮换与审计4、方法3——设立供应商投诉专线5、案例分析——采购职业道德规范解读二、降低采购成本的策略之二——招标比价采购降低成本1、如何控制招标的过程2、招标文件的管理3、招标过程中风险规避4、如何通过招标降低采购成本5、现场讨论:如何预防招标过程中合谋和串通的发生6、案例分析:集团公司对大宗项目招标过程控制和评标过程解析三、降低采购成本的策略之三——活用采购原则1、采购5R原则的具体工具运用2、三个关键性的采购原则3、采购中ABC管理法运用4、案例分析—采购物品的“采购半径”——成本和风险管理四、降低采购成本策略之四——日常事务中控制采购过程降低成本1、鼓励供应商之间竞争2、包装和运输优化3、延长付款时间4、大力实施材料标准化5、推动全球采购6、案例分享——一全球化采购的成本节约成功经验分享五、降低采购成本策略之五——精益库存管理降低采购成本——有效库存合理管理1、精准库存量的设定2、加快库存的周转3、分析库存成本的构成4、提高库存准确度5、加速仓库物品周转6、案例分享——丰田公司VMI/JMI/JIT模式有效降低库存成本六、降低采购成本的策略之六——供应商的早期界入向供应商要成本1、供应商战略关系的打造2、采购供应商早期参与3、供应商能力的输入4、供应商早期界入的要求5、改变设计,减少变更6、案例分析——采购供应由被动变主动界入规避风险降低成本七、降低采购成本的策略之七——通过改变采购质量和交期降低成本1、提高采购产品质量的三个办法和手段 、2、如何应对强势力供应商降低采购成本3、如何改进供应商降低成本4、如何缩短采购周期,提高交期达成率降低成本5、案例分析——如何提高交付达成率降低成本——绿色通道如何实现八、降低采购成本的策略之八——其他21种降低采购成本的方法介绍九、综合案例分析和现场讨论:1、案例分析——管理咨询公司对企业降低采购成本的方式进行调研,通过数据分析如何实现采用这些模式或策略降低成本?2、现场讨论——您企业采购运用了有哪些降低成本的方法和策略与大家分享?第03部分:供应商开发选择篇——对新供应商进行开发、调查、评估和选择(培训目标——掌握根据不同产品对供应商分类,不同供应商如何寻源、开发、认证、评估和选择。效果呈现——为公司找到合适的战略合作的供应商)一、供应商开发的前期准备工作问题1、企业的产品特征将供应商的分类问题2、思考你企业在供应商矩阵图中处于什么位置问题3、供应商开发管理所必备的知识和要求问题4、供应商行业结构布局情况是怎么样的,怎么识别问题5、供应商开发管理的具体步骤和流程——关键点在哪里6、案例分析——一高效的供应商开发方案二、进行供应商的开发和调查方法1、开发供应商有哪些途径方法2、初级供应提供哪些资料给企业——如何认识和掌握这些资料的真实性方法3、供应商调查的要素和要求方法4、如何组建供应商调查团队方法5、如何对供应商调查进行分析6、现场讨论——如何确保供应商的能力?我们要重点关注供应商的哪些能力?三、如何对供应商进行认证1、供应商认证工作的前期要做什么准备2、如何初选新的供应商,标准是什么?3、方法1——如何对供应商样品进行测试认证?4、方法2——如何进行供应商中试认证?5、方法3——如何进行批试认证?6、方法4——如何与供应商签订采购协议?框架协议如何制订和如何签?签协议要注意什么问题?7、案例分析——应商调查项目分析8、现场练习——表单设计:请每个小组进行讨论,然后由组长综合大家讨论的结果设计一份简易的供应商调查表(主要强调要调查的项目和重要方面)四、供应商的选择和评估1、供应商的评价内容2、供应商评价的操作步骤3、方法1——供应商评价的主要方法4、方法2——供应商评价体系的设计5、案例分析:案例工具1:公司的供应商评价体系(结构和内容)案例工具2:公司供应商考核评分表案例工具3:公司供应商评价办法 第04部分:供应商关系维护与改进篇——有效控制供应商,提高供应商绩效(培训目标——对供应商进行考核,激励、培养和建立供应商的战略伙伴关系。效果呈现——打造战略合作性供应商关系,解决供应商管理中的问题,提供解决的方案)一、加强与供应商的沟通方法1、沟通的心态转变方法2、沟通的主动性方法3、提出问题的技巧方法4、指责的技巧方法5、员工访谈的技巧二、供应商辅导与改善策略1、目标:降低成本、提高效率、稳定质量;2、策略:改进加工工艺,完善质量控制;3、辅导:存在问题及潜在问题改善辅导。 4、案例分析:供应商辅导作业基本流程三、培养优秀而忠诚的供应商策略1、把供应商当作分厂看待策略2、选择合适的供应商策略3、平等对待供应商策略4、维护供应商的利益四、同战略供应商建立合作伙伴关系1、不同类型供应商合作关系的特点2、如何同伙伴供应商长期合作五、应对强势、弱势供应商的策略策略1、如何应对强势供应商策略2、如何整合弱势供应商资源六、有效地供应商整合工具1、供应商数量整合工具2、减少供应链中不增殖的活动七、建立供应商的激励机制1、实战案例:日本企业对供应商控制模式2、实战案例:美资企业对供应商的激励机制的尝试第05部分:供应商交期控制篇——如何提高采购订单交期达成率(培训目标——如何提高供应商交期,解决采购交期问题。效果呈现——提高采购交期达成率)一、有关采购交期管理的规划1、确保订单按时交付的重要性2、交期的规划与决策3、采购前期时间的要考虑的问题二、针对多品少量交期紧的订单与JIT两程类型的订单管理1、多品少量订单的交期管理(1)多品种少批量订单产生的原因分析(2)多种少量订单交期如何控制(3)如何做好交期的跟进工作2、JIT订单的交期管理条件和要求(1)JIT订单的特点(2)JIT订单的需求计划(3)准时交付和分担风险的要求三、采购交期跟催常用方法和工具和可视化的管理1、常规跟催2、定期跟催3、物料跟进表4、物料跟催箱5、交期可视化管理工具四、采购各阶段交期跟催要点1、下单阶段跟催要点2、订单执行阶段跟催要点3、生产阶段跟催要点4、交货阶段跟催要点五、采购交期延误原因分析及对策1、交期延误原因分析2、改善与供应商的沟通3、建立并加强交期意识等制度4、编制实绩资料六、案例分析——交期进度控制中常见问题问题1——客户样品未出,订单却来了,怎么办?问题2——技术资料(如BOM、图纸、工艺资料)来得慢,怎么办?问题3——订单的生产物料一时到不了位,怎么办?问题4——客户的多种少量的订单更改太快,有时只有交期无明确的产品(技术、产品未定),怎么办?七、现场讨论1、案例分析——紧急订单切换案例研究。2、案例分析——遇急单问题如何解决?3、综合案例分析讨论——(1)进度异常分析与如何工作改进?(2)插单生产如何应对?(3)多品种小批量订单如何采购?(4)产销失调原因及对策?第06部分:采购合同管理篇——对采购合同内容条款理解,问题应对及规避法务风险(培训目标——规范合同条款,认识合同重要性,规避合同中的法务风险)一、认识采购合同的本质和风险规避1、合同的本质以及在商务中合同的作用2、合同的基本特征3、合同的内容和表现形式4、为什么要对合同进行管理5、识别合同的风险及规避风险二、合同基本结构、主要内容条款和形成过程1、合同条款的主要内容和基本结构2、采购合同的两种条款受法务影响3、合同的形成的过程——条款之战4、现场针对案件讨论——针对合同中的品质、技术、交付和售后维护约定的主要条款要注意的问题及如何应对。三、法律规定的合同能力1、法律规定合法合同的能力——三个问题的思考:(1)签订合同的有效性受年龄的限制吗,法律如何规定?(2)精神病人、喝酒或吸毒的人,他们的合同能力受限制吗?如果规避法律风险?(3)有限公司和其他一些法人的合同能力受到限制吗?如何界定?(4)案例分析——某公司采购商务人员不能正确理解合同的能力——订单、送货单等交易证据签订不规范所带来的法律纠纷——导致收款危机2、合同成立的三个要件3、三个案例分析:(1)案例分析——试分析这家公司是否违约?是否承担赔偿责任?(2)案例分析——被告有违约行为吗?为什么?(3)案例分析——采购合同涉嫌侵犯第三方商标权的案例解读,根据以上案例,指出商务人员是否违反合同?说明你的理由。4、现场讨论三个问题:(1)企业法人、法定代表人、法人代表、法定代表授权人合同的能力(2)授权人再次授权行为人,具备法力效力吗?四、合同的形式及导致合同无效的因素1、合同有哪三种形式?你通常采用什么合同方式?口头合同有效吗?如何维持口头合同的取证?2、讨论——什么样的书面合同不用签字或盖章仍然有效?3、导致合同无效的四个因素,请分别分析说明4、可撤销合同有几种类型5、讨论以下问题:(1)如何区分无效合同与可撤销合同?(2)什么样的合同不要求当事人签字,仍然有效?6、案例分析——双方当事人达成的口头协议有无法律效力?为什么?7、分析合同生效的四个要件五、合同关系不涉及第三人原则1、讨论几个问题:(1)用户发现产品质量有问题应该起诉当事人还是生产商?(2)采购商务人员外发产品或服务,质量由谁控制?(3)如何在合同中约定供应商管理库存VMI,规避风险?2、案例解密——某公司一起合同纠纷案——针对合同约定和事实不清的案例。六、合同的主要条款解读和分析说明及如何规避风险1、合同的主要条款和附属条款的要求和区别2、合同特定条款的要求和限制3、检验合同条款是否有效的三条标准4、采购合同其他条款详解与分析说明(1)免责和限责条款要求:如何表述,如何提醒,如何检测(2)预定损害赔偿条款和惩罚条款:如何界定,如何限制(3)所有权保留:请思考三种情况下物料的所有权有没有转移?现场做三个练习题(4)案例分析:某公司商品所有权纠纷案解读(5)赔偿条款:如何追责?(6)不可抗力:什么情况下是不可抗力,如何区别商业落空?生活中有哪些具体案例可以界定为不可抗力?(7)如何解决合同纠纷——介绍常用四种方法5、采购合同的支付条款的识别与陷阱防范七、合同履行的本质和基本原则1、合同履行本质和原则2、履行的规则3、履行抗辩权4、案例分析:合同的陷阱防范问题——甲方是否可以推迟交货?乙方是否违约?八、合同变更与转让,合同权利义务的终止1、案例分析——银行与乙公司签订的协议属于什么性质?对保证人的保证责任产生什么影响?2、合同权利义务的终止和解除的不同3、案例分享——这家公司是否有权解除合同?法院会支持A厂主张?B厂能否要求损害赔偿?4、案例分析——合同代理权和经销权不明确,导致的法律责任九、合同违约与争议处理1、合同违约处理的原则及法律规定2、处理合同争议的五种方法3、合同无效或撤销的法律后果4、案例分析——甲方的要求认定合同不成立的请求有无法律根据?此案应如何处理?第07部分:合同管理过程控制及风险识别与防范(培训目标——重点分析合同从制订到执行各个过程中的风险规避)一、合同风险识别与管理1、可能面临的风险(1)质量的风险(2)成本的风险(3)履行期限的风险(时间的风险)(4)合同无效可能带来的后果及影响2、如何评估风险(1)判断可能出现什么问题以及会造成什么后果;(2)考虑它们出现的可能性;(3)判断这些问题对采购组织的影响;(4)设计减少或者避免风险及其可能带来影响的方案。3、如何消除风险二、对合同过程的管理防范风险1、合同签约前的管理(1)签约主体资格调查(2)签约主体信用调查2、合同签约中的管理(1)授权代理(2)合同签证(3)合同审查3、合同履行中的管理(1)进行登记、分解和落实合同任务(2)检查监督(3)掌握对方情况,防止自身债权落空(4)按约定结交货物和结算(5)及时采取保全措施,保证债权实现4、合同履行后的管理(1)收集信息(2)反馈信息三、企业合同法律风险的防范的要点1、树立合同意识2、树立证据意识3、诉讼时效意识 4、把好合同订立关 四、企业法律风险发生后的补救措施1、协商变更和解除合同 2、不予履行3、中止履行4、行政救济5、诉前保全、支付令6、人民法院、仲裁机关起诉或申请7、申请破产8、及时向司法机关报案五、大量风险防范案例分享与现场互动讨论第08部分:培训总结、问题解决、效果呈现和考核测试课程主讲
李文发——著名采购/物流/供应链管理品牌专家 【专家背景】 武汉大学学士,华南理工大学EMBA硕士,新加坡管理协会高级顾问,PPT国际职业培训师; 清华大学、上海交通大学、西北工业大学、中山大学特邀客座教授; 30年聚焦采购/物流/供应链运营管理的实践/咨询和培训; 17年集团公司采购/物流/供应链运营经理/总监/副总职务; 13年专职管理咨询顾问和培训授课经验; 中国改革开放第一代采购供应链管理引航者和开拓者; 中国供应链管理联盟高级顾问; 中国、国际注册采购师职业资格授权讲师; 中国十强精益生产管理讲师; 中国培训界采购供应链领域人气最佳的“培训铁人”讲师。 【核心价值】 企业工作经历:李老师作为中国改革开放以来第一代采购物流供应链管理者,他拥有17年德企、韩企、台资、日企、大型民企公司采购/物流/供应链/PMC运营管理一线现场实战管理经验,曾任固特集团采购供应链总监,韩国三星科技、德国西门子集团、日本三洋集团精益供应链运营管理高级经理,华科集团采购/PMC/供应链副总经理,步步高集团运营副总经理。90年代中期,作为深圳外资企业早期供应链管理代表派往韩国三星本部,学习高效领先的供应链管理和现场精益生产管理技术。
课程对象
采购人员、供应商管理人员、合同管理人员、订单管理人员、采购经理、其他与采购相关人员。
备注
课程费用:4200元/人(含授课费、税费、学员手册、茶歇)
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