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自运行:微软重夺王位,纳德拉如何让大象起舞


中华品牌管理网   2019-06-27  作者:李万    访问人数:744  共有(0)条评论 我要评论
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纳德拉取消了以个人成绩作为评判标准的机制,转而以团队成功为评判标准,这大幅激励了员工之间自管理,进而形达到了自组织、自约束、自协同的效果。

       IBM传奇CEO郭士纳著作《谁说大象不会跳舞》畅销全球,从这个书名,我们可想象巨型公司灵活应对变革是多么艰难,实际上让大象跳舞多半是要跌倒的。

    诸如AT&T、摩托罗拉、诺基亚、雅虎这些大型企业,都曾经抓住机遇,让自己在某次科技浪潮中居于巅峰。但今天的它们辉煌不再……

    微软一度也是全球市值最高的公司,他的创始人比尔·盖茨也曾多年蝉联世界首富。但是五年前,微软在搜索、移动系统领域的努力被谷歌、苹果送进了市场的尘埃中。

微软陷入了前所未有的低谷,它被看做一家夕阳企业,更有甚者评价它是一个“专门给电脑打打补丁”的公司。

    然而,五年后的今天,我们看到微软这位巨头却翩翩起舞。6月9日,微软于最近一个交易日股价报收于131.40美元,市值突破1万亿美元大关,一举超过亚马逊和苹果,领先逾1000亿美元,重新夺得了王位。

    让微软这头大象重新起舞的功臣就是现任CEO萨提亚·纳德拉。纳德拉作为全球顶尖企业的领导者,复兴微软帝国的功绩足以让他与郭士纳和通用传奇CEO杰克·韦尔奇相提并论。

为什么纳德拉能重振微软,他做了哪些事?
在2014年2月被任命为微软第三任首席执行官时,纳德拉对公司员工表示:“重塑组织文化将是我的首要任务。”
纳德拉如何重塑了微软组织文化?在介绍这一点之前,我们先来回顾一下微软原先的组织形态。

    一、微软的组织形态
    曾经有一名漫画家将微软的组织系统描绘成敌对帮派结构,大家相互用枪指着对方。漫画传递的信息很明白,庞大的微软已经变成了典型的官僚系统。

    盖茨时代的微软人事关系就像操作系统的分级菜单一样,基本是严格自上而下的,尽管如此,当时微软的效率还是让业界惊叹。

    比如,微软曾经依靠垄断电脑操作系统,在互联网兴起的90年代无往不利。在浏览器、播放器、office市场上,尽管微软的产品不如网景浏览器、realplayer、wordperfect,但凭借商业模式的优越,在市场上却节节胜利。

    但是盖茨一旦卸任,也就是到了鲍尔默时代,微软的等级制度耽于陈腐,也越来越封闭。而在更加强调开放连接和共 享的移动互联时代,Windows操作系统的垄断杀招也没有了以往的威力。

    鲍尔默认为,对微软的忠诚是最重要的,因此他也强制员工这样做。比如,他本人拒绝开美国车以外的任何车;而如果他看到员工使用竞争者的产品,他就会大发雷霆。据说他曾将iPhone 摔到了地上。

    总之,微软终于形成了一套成熟的官僚体系。部门之间开始了所谓的“智猪博弈”,对抗大于协作。赚钱的部门嗓门自然大,操作系统和Office所属部门于是成了微软的最具权势的“帮派”,其他碌碌无为的部门蹭吃蹭喝,敢于创新的部门反而受到排挤。

    结果就是,微软不仅错失了社交媒体、移动互联网的良机,在搜索、浏览器、音乐播放器、客厅网络等领域尽数败给更有创新力的google、Chrome、苹果、奈飞等等。

    纳德拉的上任,改变了这一切。
    二、商业模式:增量思维VS存量思维
    纳德拉在履新CEO之前,已经在微软工作了20多年,几乎轮岗或执掌过微软的所有部门。他深刻体会到,在商业模式上,以往微软长期将Windows视为企业核心引擎,是一种肤浅的存量思维。

而企业要发展必须放弃对存量市场的执念,抛弃对过往辉煌的眷恋,找到新的增量市场。

    纳德拉上任伊始,一方面开始大型的裁撤,总计裁去了2.6万人。诺基亚设备与服务部门都随之离去,手机乃至整个Windows则被推向边缘。他希望将Windows视作一种触达更多用户的手段,而非目的。

    另一方面,纳德拉主导了一些战略收购(著名的如游戏开发商Mojang,领英等),并选择“云计算和人工智能”作为微软的主要增量市场。实际上这个决策并不容易,因为微软开启云服务Azure时,亚马逊云服务AWS已抢占市场。

不过,纳德拉的判断是,云端之战才刚刚开启,整个市场远未饱和。

    对于大型企业和金融、政府部门来说,想把整个IT系统迁至云端非常麻烦,而且也不可能把所有数据放在云上。因此,混合云是最佳解决方案,于是微软就以此为突破口,与亚马逊展开差异化竞争。

    比尔·盖茨在纳德拉新书《刷新》前言中这样点评:纳德拉大胆创新,把微软带入人工智能、云计算等技术领域这是一个关键的选择。

    三、机制创新跟上行业发展
    我们发现一个很有意思的点。单机时代的微软公司在商业上胜了苹果一筹,因而几乎垄断PC操作系统。接着在互联网兴起的90年代,微软就凭借操作系统的垄断优势,迅速建立了一个庞大的软件帝国。但是某种程度上,微软衰落的的危机其实这时候已经显现了。

    这么说吧,微软公司的管理模式,与它兴起的时代背景很有关系。互联网刚兴起时,网页内容大多是自上而下编辑的,用户只能被动接受。微软内部的人事关系与此如出一辙,微软的员工只要服从上级命令,就能把工作完成得很好了。

但是,到了互联网2.0时代,自上而下的等级制度弊端显现。

    这时候互联网的特质更加注重个人创造力,因为互联网的很多内容开始变成用户自下而上创造,比如博客、维基百科等。同时,这时候兴起的互联网公司的机制设计也是以激励一线员工创造力为目的,因为只有这样才能适应飞速发展的互联网产业。今天典型的互联网公司大多是扁平化的,没有太多的等级,基本采用的是自下而上的自运行机制。

    这个阶段微软创新乏力,内部原因也许可以追溯为——微软的管理机制创新跟不上行业的发展速度。因此,纳德拉打算进入云计算和人工智能的时候,重塑微软的企业机制成为首要任务。

    根据纳德拉的公开邮件,微软重新设计的组织架构,不再以操作系统部门为核心。而是调整为三大事业部:体验及设备、云计算及人工智能平台、人工智能及研究。

转型后的微软,是一家跨平台、跨设备的软件与云服务提供商。
当纳德拉首次以微软CEO身份公开讲话时,他举着一台iPhone,现场一片哗然,这在鲍尔默时代是不可想象的。

    然后纳德拉说:我手上的不是iPhone,我更喜欢将它称为iPhone Pro,里面装的很多都是微软的应用,我们用微软的软件,武装了iPhone。

    此话一出,哗然变成了掌声。这显然是对微软的新定位进行表态。同时也很符合云和人工智能行业所要求的开放和连接的特质,同时也被华尔街看好,2014年,微软发布Office for iPad版本的第二天,微软股价暴涨至近14年来的最高点。

    四、机制改革,改变世界
    纳德拉还把“增量思维”作为对员工和对自己的要求:“我们每天问一下自己:今天在哪些方面保持了固化思维,在哪方面保持了成长型思维?”

    以身作则,纳德拉期待员工与公司保持同步成长。要达到这一点,纳德拉认为还必须激发员工的内驱力——用使命感实现员工自激励。

    微软的传统文化其实是“改变世界”。比尔·盖茨给微软定下的企业愿景是“让每个家庭,每张办公桌上都有一台电脑”。这条愿景基本已经达成,盖茨退休以后,成立了慈善基金,以另一种方式继续改变世界。

现在,纳德拉则提出了微软的新愿景:
“赋能地球上的每个人和每家组织,帮助他们取得更多成就。”

    微软从一个强势垄断者,自上而下制定标准的角色,变成了支持用户发展,让用户自下而上决定的产品的服务商。这种用户思维的转变也是国内许多创新公司的成功之道。

微软曾经的考核机制,是员工总要分个高下,因为只有少部分员工能升职加薪。
在这种畸形机制下,员工总想着如何赢过队友,却不考虑团队和公司的发展。

    微软一位高管曾把这种文化比作“狗咬狗”:“这就像是一群被狮子追赶的人。为了活命,你不必成为跑得最快的,你只需要比最慢的人跑得快就够了。”

    纳德拉取消了以个人成绩作为评判标准的机制,转而以团队成功为评判标准,这大幅激励了员工之间自管理,进而形达到了自组织、自约束、自协同的效果。比如,在开会的时候,大家的态度和愿意互相分享,沟通的气氛都与以前的以自我为优先不一样。

得到的结果是,各部门的积极性都被激发出来。微软不再依赖Windows或office作为主要收入来源。

    实际上Window带来的收入受到移动智能影响,逐年降低。Office则由云服务赋能,升级为订阅式的跨平台办公软件,其订阅用户数已经超过了奈飞(Netflix)。
 
    其他各项业务大多能保持良好的增长。尤其是云计算业务Azure,2018年占总营收比例达到33%,市场份额占16.8%,成为唯一能与亚马逊AWS(同期市场份额31.7%)抗衡的产品。此外,微软的非核心业务游戏板块增长也很是迅猛。

    纳德拉对微软的机制的重塑可谓是大企业改革的典范,同时也很具有时代意义。事实上,2000年,戴天宇老师就开创了这样一套,基于一线员工从下往上自管理的自运行机制,给当今无数企业带来创新成果。硅谷的许多全球性公司谷歌、脸书、奈飞等都在向这套机制的方法论靠拢,国内的良品铺子、史丹利、金正大、金吉列留学、西贝餐饮、申通快递等都在践行戴老师这套机制,并取得了良好的成果。早一日实践自运行机制,早一日跻身顶级企业之列。
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