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徐进的信念:“滚动排查,前推后拉”有效实施生产计划!


中华品牌管理网   2017-05-26  作者:徐进    访问人数:1377  共有(0)条评论 我要评论
核心提示

管理的秘决就在“频繁”,“滚动排查,前推后拉”是我一贯的计划模式,其核心不在“计划”,而在“排查”。它强调以天为单位的管理,频繁应对,快速响应,生产计划就可以得到有效实施。

徐进的信念:“滚动排查,前推后拉”有效实施生产计划!
       很多公司的生产计划柔性生产计划与排程管理柔性生产计划与排程管理课程,旨在系统掌握制定可执行、准确度高的生产计划的核心要点;掌握拉动计划与推动计划的优缺及适合的企业类型;掌握制定柔性装配计划的步骤...[详细]为何难实施?因为计划没有变化快!本来计划得好好的,却总有出乎我们意料的事情发生,原来的计划就被打乱了,计划就得更改。

    为什么战略管理在中小企业没什么大作用?因为工厂变化太快,企业市场话语权太小,必须跟着市场走,所以中小企业的制胜之道不是布局、战略,而是快速应变!

    理论化的计划模式完全靠计算,它是根据你的生产周期、采购周期来设置你的前置时间,即算出生产提前量。这种模式在中小企业行不通,因为中小企业的异常因素太多,中小企业的计划模式应该是应变模式。

    这也是ERP在中小企业实施的成功率非常低的原因——ERP针对的是稳定状态的生产,稳定的生产标准工时、稳定的生产周期、稳定的采购周期……而不稳定性正是中小工厂的特色所在!

    有哪家中小企业可以把自己的采购周期输入到ERP系统,据此演算出物料的正常回来时间?恐怕没有。所以,物料的异常、自身的异常使得ERP所必需的基础数据变得没办法准确采集、使用,因为你的数据根本不靠谱!

    ERP和理想的计划模式所针对的都是稳定状态的生产,而现在的中小企业恰恰是非稳定的,那么,非稳定状态的计划模式我们该怎么做?——本人建议提出:“滚动排查,前推后拉”。

    滚动排查分以下几步走:
    第一步:订单评审(第一次排查)。
    接到订单后各部门一起对订单预先做分析、探讨,有什么问题大家一起商量对策,解决不了的就跟客户沟通,解决的了的就责任到人,定期解决。

    这个动作有的企业没有做,是因为它根本不想靠计划部去管生产,只想靠生产部来自己管生产。但是,生产部管生产有很大的局限性,因为生产过程离不开物料,而物料问题则是生产部没办法自己控制的,设备和技术也是如此。所以企业必须要有统筹生产运作的部门——计划部。

    生产部出现的异常往往都不是生产部自己能单独能解决的,比如生产中发现来料问题,生产部能跑到供应商那儿去吗?不可能,生产部只能去找采购,但这样也不是个办法。所以出现异常生产部一定要有提报,并且一定要有协调解决的部门,这个协调解决的部门就是计划部。

    第二步:交期分解,月计划、月排查。
    根据交期分解形成各部门的月计划。有的产品周期短,形成不了月计划,只有一个周计划,或者只有主计划就可以了,这要根据生产周期的长短来定。

    月计划形成后一定要做月排查。如果做月排查时,若事先发现下个月要做的某个产品的采购单还没下,就要立马督促采购下单;若发现上工序还没开始做,就要立马督促上工序。

    月排查可以提前一个月发现异常,再针对前工序、采购进行调整,这是一种后面拉动前面的工作,叫拉动。如果异常存在很久都没有被发现,一下暴露出来,我们往往措手不及,没办法解决它,但如果提前排查出来,情况就会大为不同。

    第三步:周计划、周排查。
    把月计划分解成周计划,明确一周内各工序、各部门要做什么,接着进行周排查,看看上工序和采购的情况,当然还包括技术资料、物料、设备等的排查:设备有没有问题?工艺是不是完善?检验标准有没有问题?品质会不会有问题?

    通过周排查又发现了一部分异常,将其提前解决,计划也可做必要的调整。所以,管理除了“频繁”两个字,“提前”这两个字也非常重要。提前把很多问题预防到,提前把很多问题先解决掉,这就是管理。

第四步:日计划、日排查。
我也叫它冷冻日计划:明天要做什么?做多少?这些都是定死的,不能改变的。

    要注意!月计划和周计划可以调整,而日计划不可调整。做管理不能什么都变,那样就不用做计划了;也不能什么都不变,那也是什么都做不下去的。要变中有不变,不变中有变,变的是大的东西,不变的是小的东西。

    日计划是“冷冻”的,指的不是冷冻当天的日计划,而是把接下来第二天的日计划冷冻。为什么它是可以定死的呢?因为通过前面这么多排查,问题异常都排除掉了。如果5点下班时你还不知道明天要做什么,还不知道明天要用物料回来没有,还不清楚有什么可以做,这就是严重的管理失职。

为了使日计划更有效,一般企业都采用滚动三天的方式,因此这个日计划统称为冷冻、滚动日计划。

    滚动是什么意思?比如今天19号,19号定死20号的生产任务(100%),19号确定21号生产任务的80%,19号确定22号生产任务的60%。当然是60%还是70%企业根据自己的实际状况来调整,因为情况是时时变化的。如下图:

    到了20号,就将21号的生产任务从80%确定到100%,将22号的任务从60%确定到80%,再把23号的生产计划柔性生产计划与排程管理柔性生产计划与排程管理课程,旨在系统掌握制定可执行、准确度高的生产计划的核心要点;掌握拉动计划与推动计划的优缺及适合的企业类型;掌握制定柔性装配计划的步骤...[详细]纳入进来,确定到60%。因为这个计划是一天天往下滚的,所以叫做冷冻滚动日计划。

    日计划的形式并不重要,最重要的是确定100%、80%、60%,怎么确定?提前排查。19号排查20号、21号、22号的任务,20号排查21号、22号、23号的任务,21号就排查22号、23号和24号的任务。

    从表中可以看到,22号的生产任务在开工以前就已经被排查了三次,加上之前的月排查、周排查,总共被排查了五次。

    一个生产任务被排查五次,还有多少异常不被排查掉?这就叫做“频繁应对,快速响应”,靠着一次一次提前排查发现问题,一次一次把问题排除掉,我们就能得到一个精确的、可以有效实施的生产任务。

    管理的秘决就在“频繁”,“滚动排查,前推后拉”是我一贯的计划模式,其核心不在“计划”,而在“排查”。它强调以天为单位的管理,频繁应对,快速响应,生产计划就可以得到有效实施。
标签:滚动排查生产计划
来源:中华品牌管理网
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    企业流程体系、供应链管理、IE工业工程、精益生产、生产管理、生产计划、现场管理、6S、职业培训、 《生产现场七大浪费》《质量意识培训》《卓越现场管理6S推行实务》《单件流意识培训》《流程化管理...  
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